一般将记账外包出去的企业都是处于初创期，人员规模一般不超过30人，业务比较简单，从产品、业务单元、地域方面来说，管理点少而单一，营运及资金规模也较小。因而对财务功能的要求较低，限于出纳、记录、简单核算、报税，这样呢财务就是后台孤立的服务职能。
缺乏严谨的审核环节容易给企业带来危机，因此外包给实务经验丰富的会计人员或机构定期审账调账，规范科目设置、核算归属、对账、单据凭证账簿，会更便利。
第二个阶段呢是控制，企业进一步增长，在更大的市场去竞争，扩张产品线和更改组织架构。这个阶段，由于资金、货物的运作量不断增大，企业面临的风险增大，产生资财损失的可能性和危害程度都扩大。组织单元、人员、地域管理点快速增多，也加大了资金调配、费用失控的风险。
但是呢，快速扩张对资金需求提出较高的要求，如果对整体财务、资金状况缺乏准确及时的了解，就会丧失市场机会或造成现金流危机。因此，企业到达这个阶段，迫切需要一个有效的控制体系，使持续的增长建立在一个可控的平台之上。
这时候企业应该建立起一套财务控制制度，从资金、存货、信息、账务四个方面保障企业内部安全。这个阶段容易出现的问题是：对可能有的风险缺乏系统分析和了解；采用控制手段，但对控制效果没有把握，并缺乏科学的评估办法;控制点和控制手段不恰当，没有起到控制效果。
侧重对会计系统的控制，忽视业务系统的财务控制，使财务控制仍然停留在事后，从而起不到对业务的控制作用。解决这个阶段的问题要求既懂管理又懂财务，并且具有良好的大局观念和系统思维的专业人士。在现实当中中，企业或通过聘请这样的财务总监，或通过聘请专业咨询机构来系统搭建这个控制平台。
第三个阶段是分析。企业进一步成长，或在已有的市场中处于领先地位，或进入多元化发展，在较大范围的市场进行竞争。企业面临的市场、竞争及内部管理环境比较复杂，信息比较庞杂，需要进行选择和分析以支持各种决策。如果缺乏这种信息的支持，决策将无法进行或决策错误的风险很大。
例子很多了，比如：基于财务分析的战略选择、业务组合、业绩管理，投融资决策，运营效率的改善，全面预算的实行等等。这些都将阻碍企业市场份额的扩大和利润的增长。因此，这个阶段要求财务为业绩管理、全面预算、决策支持服务，帮助企业盈利。财务参与到事前规划和控制中。
常规的指标分析是财务分析的重要组成部分，但它主要为投资者所用。对企业经营管理者而言，财务分析的内容远不只于此。企业在这个阶段，需要建立适合自己的财务分析体系和模型。财务分析的结果，可广泛使用于业绩规划、盈利分析、效率改善和薪酬制定中。
第四个阶段是资本运作。企业运用资本手段进行较大规模的快速扩张，进入多元化扩张和发展，企业通过上市募集资金，或进行其他战略性、财务性融资。同时，采取并购等手段进行扩张。此时的财务应将重点放在资金运作，对投融资进行直接运作和管理，以及所涉及到的资本结构优化、利润分配事宜。
第五个阶段是财务效益。这时的企业具有较复杂的资本结构、法人结构，营运资本量大，有税务谈判的筹码。这个阶段的财务主要是通过税务优化、营运资本的管理，直接为企业产生效益，以避免不必要的多纳税和资金闲置，造成损失。企业应当认清自己所处的阶段并开展相应的工作，这样才会发展得越来越好。
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